Casio se hizo pequeña para sobrevivir

Esta es la historia de cómo se hace eso. Y de por qué la misma decisión que la salvó es hoy su principal riesgo.

Casio nació en 1946, en un Japón derruido, cuando Tadao Kashio montó un pequeño taller de piezas mecánicas al que después se sumaron sus hermanos Toshio, Kazuo y Yukio. Se llamaba Kashio Seisakujo y no fabricaba nada parecido a lo que fabrica ahora.

Su primer producto propio fue el yubiwa pipe: un anillo que sujetaba el cigarrillo y permitía fumarlo hasta la colilla sin quemarse los dedos y con las manos libres. Suena a chiste, pero era exactamente el producto que necesitaba un país donde el tabaco estaba racionado y desperdiciar media colilla era desperdiciar dinero. Se vendió bien. Y con ese dinero —conviene subrayarlo: el capital fundacional de Casio salió de un anillo para fumar— los hermanos financiaron el desarrollo de otra cosa.

Esa otra cosa llegó en 1957 y se llamó 14-A: la primera calculadora totalmente electrónica y semiportátil. Ese mismo año la empresa pasó a llamarse Casio Computer Co., Ltd. Es revelador que la propia compañía, en la web corporativa, se feche a sí misma desde ahí y no desde el taller de 1946: Casio se considera hija de la calculadora, no del anillo para fumar.

El patrón ya estaba ahí, aunque nadie pudiera verlo todavía: Casio gana dinero con algo, lo usa para entrar en otra categoría, y cuando la primera deja de tener sentido, la suelta.

A finales de los sesenta, medio Japón quiso fabricar calculadoras. Y no solo Japón. Fue una carnicería industrial que la propia Casio llama calculator wars: en el pico llegaron a competir más de cincuenta fabricantes en el mismo mercado, tirando los precios unos contra otros hasta que la mayoría no pudo seguir.

Cuando se disipó el humo quedaban cuatro en pie: Texas Instruments y Hewlett-Packard en Estados Unidos, Sharp y Casio en Japón. El resto se retiró, quebró o fue absorbido.

Casio sobrevivió con la Casio Mini, una calculadora de bolsillo lo bastante barata para que la comprara cualquiera. Es decir: sobrevivió jugando a lo que el resto no quería jugar, que era vender masivamente muy barato.

Guardemos ese dato para el final, porque en 2026 Casio está haciendo exactamente lo contrario.

En algún momento de principios de los ochenta, a un ingeniero de Casio llamado Kikuo Ibe se le cayó al suelo un reloj que le había regalado su padre. Se rompió. Ibe decidió que quería hacer un reloj que no se rompiera nunca.

En 1981 le dieron un equipo de tres personas —lo llamaron Project Team Tough— y un objetivo que dentro de la empresa parecía absurdo: el concepto «Triple 10». Un reloj capaz de aguantar una caída de diez metros, resistir diez bares de presión (cien metros de agua) y funcionar diez años con la misma pila.

Ibe se pasó dos años estrellando prototipos. Más de doscientos. Él mismo ha contado que los tiraba por la ventana de un cuarto de baño del edificio para ver cómo caían. Ninguno aguantaba: por mucho material amortiguador que le pusiera alrededor, el impacto siempre llegaba al mecanismo.

La solución no salió del laboratorio. Salió de un parque, viendo a una niña botar una pelota. Si el mecanismo, en lugar de estar sujeto, estuviera flotando dentro de la caja, sostenido solo por unos pocos puntos de contacto, el golpe no lo alcanzaría. Ibe diseñó un sistema de amortiguación de cinco etapas donde la quinta es, sencillamente, hueco.

En abril de 1983 salió a la venta el DW-5000C. Cuarenta y tres años después, las series 5000 y 5600 —herederas directas de aquel diseño— siguen estando entre las que más vende la compañía.

Aquí es donde la historia deja de ser una sucesión de aciertos.

En 1995 Casio lanzó la QV-10 y, con ella, inventó una categoría entera: la cámara digital de consumo con pantalla en la parte de atrás. En 2002 fue más lejos con la línea Exilim, que desató una guerra en el sector por ver quién hacía la compacta más fina —diez, doce, quince milímetros— y que definió el aspecto de las cámaras que llevó media generación en el bolsillo.

Ese negocio ya no existe. En 2018, Casio anunció que se salía de las compactas. El motivo, dicho sin adornos en su momento: el negocio había perdido 500 millones de yenes en el ejercicio cerrado en marzo de 2017 y los envíos caían sin ninguna expectativa razonable de recuperación. El móvil se había comido la cámara compacta, y no había forma de ganar esa pelea.

Es decir: Casio creó una categoría, la dominó, y cuando el mercado dejó de tener sentido, la abandonó. No intentó hacer una compacta que compitiera con el iPhone. No se reposicionó en la gama alta. Cerró.

Merece la pena contrastarlo con lo que hizo GoPro, otra empresa a la que el smartphone atacó por el mismo flanco y que ya analizamos aquí: siguió peleando en el terreno de la cámara pequeña, perfeccionando el mismo producto generación tras generación, y ha perdido casi todo su valor bursátil en una década. Mismo enemigo, decisión opuesta, resultado opuesto.

Lo de las cámaras no fue un caso aislado. Fue el final de un proceso.

A partir de 2010, Casio hizo algo que no había hecho nunca en su historia: replegarse de forma sistemática. Salió del negocio de paneles TFT-LCD. Salió del empaquetado de semiconductores en 2011. Abandonó las impresoras.

Y salió de los móviles, que es el caso más revelador. Casio había metido su negocio de telefonía en una sociedad conjunta con Hitachi en 2004, que en 2010 se fusionó con la división de móviles de NEC para formar NEC Casio Mobile Communications: NEC con el 70,74%, Casio con el 20% e Hitachi con el 9,26%. El 31 de julio de 2013, NEC anunció que dejaba de desarrollar y fabricar smartphones. En diciembre de ese año, Casio e Hitachi vendieron su participación a NEC. La sociedad se disolvió del todo en marzo de 2016.

Repasemos la lista completa.

Ninguna de esas salidas se presentó nunca como una gran decisión estratégica. Se contaron como lo que parecían: retiradas de una empresa que iba perdiendo terreno. Vistas juntas y quince años después, se parecen mucho más a una poda deliberada.

Y se puede medir. Casio publica su serie consolidada, y dice esto: la facturación tocó techo en el ejercicio cerrado en marzo de 2016, con 352.258 millones de yenes. Después bajó cinco ejercicios seguidos hasta los 227.440 millones de marzo de 2021, el suelo, y desde ahí ha ido recuperando hasta los 276.300 de hoy. En total, un 21,6% menos que en el pico.

Merece la pena detenerse aquí, porque es donde casi todo el mundo cuenta esta historia mal. Si uno mira los ingresos de Casio en dólares, la caída parece brutal: de unos 4.600 millones en 2010 a menos de 1.800 hoy, más de un 60%. Esa cifra circula mucho y es engañosa: una parte enorme de ese desplome no es Casio, es el yen, que se ha hundido frente al dólar desde 2012. Medida en su propia moneda, la empresa se ha encogido una quinta parte. Sigue siendo mucho. Pero no es lo mismo.

Donde sí se ve una retirada de verdad es en el mapa. En el ejercicio de 2013, Japón suponía el 44,5% de las ventas de Casio: 132.387 millones de yenes. En el de 2022, 63.821 millones, el 25,3%. Su mercado doméstico se ha reducido a menos de la mitad en una década. Lo que ha crecido, mientras, es Asia, que ya pesa más del 42%.

Con lo que quedó, Casio hace hoy dos cosas.

La primera son relojes, que en el ejercicio cerrado en marzo de 2026 aportaron 184.900 millones de yenes de facturación y 27.100 millones de beneficio operativo. Es decir: el segmento de relojería genera más beneficio operativo que toda la compañía junta —23.100 millones—, lo que significa que hay otras partes del negocio restando.

Pero el dato que explica de verdad la estrategia está en el ejercicio anterior, el cerrado en marzo de 2025. Ese año, los ingresos de relojería subieron un 4,4%. Y lo hicieron así: el precio medio subió un 10,8% y el volumen cayó un 9,6%.

Eso no es una casualidad ni un mal año de ventas maquillado. Es la estrategia entera resumida en dos porcentajes: abandonar la pelea por vender barato a mucha gente —justo la pelea que ganó en los setenta con la Casio Mini— y venderle más caro a quien quiere específicamente un G-Shock. En ese mismo ejercicio, G-Shock y Baby-G supusieron alrededor del 44% de las ventas de relojería, con los modelos de metal aportando un 12% frente al 32% de los de resina.

La segunda cosa es el negocio del que nadie habla. En el ejercicio cerrado en marzo de 2026, el margen operativo de todo el grupo Casio fue del 8,4%. El de los relojes, del 14,7%. Y el del segmento educativo —donde vive la calculadora— del 11,1%: 61.000 millones de yenes de ventas y 6.800 de beneficio operativo.

Es decir: la calculadora escolar rinde por encima de la media de la empresa, aporta uno de cada cinco yenes que factura Casio, y no aparece en ninguna parte. Nadie escribe sobre calculadoras.

Y hay algo más raro todavía en ese mismo segmento de consumo, que en conjunto se queda en un margen del 4,2%. La explicación es que dentro va otro negocio: los instrumentos musicales, que con 21.000 millones de yenes de ventas perdieron 3.400 millones.

¿Por qué aguanta? Porque no compite con el móvil. No puede, y esa es exactamente su ventaja: en un examen no te dejan sacar el teléfono. El protocolo de la selectividad gallega de 2026 lo dice en dos párrafos consecutivos que resumen esta historia mejor que cualquier análisis. El punto 4.7 permite «calculadora, sin capacidad de programación y sin capacidad gráfica». El punto 4.8 advierte de que el alumno no podrá acceder al aula «con teléfono móvil, reloj o cualquier otro dispositivo electrónico activados», bajo pena de expulsión o de un cero. La calculadora está en la lista de lo permitido; el móvil, en la de lo que te echa del examen.

Y esa posición no se conquista con publicidad. En la lista oficial de calculadoras autorizadas en la selectividad de Madrid hay unas treinta y seis entradas: diecisiete son de Casio. Ninguna otra marca pasa de cuatro. Andalucía va más lejos y prohíbe expresamente a sus propios tribunales recomendar marca alguna, con un argumento revelador: reconoce que no dispone «en todos los tribunales de sede, de profesor o profesora especialista en el uso de calculadoras» capaz de identificar los modelos.

Hay un detalle más que explica por qué Casio y Texas Instruments llevan cuarenta años sin destrozarse mutuamente los precios: apenas se cruzan. Solo alrededor del 7% de las ventas de calculadora de Casio va a Estados Unidos, que es justo donde TI domina el mercado escolar de gráficas con una cuota estimada en torno al 80%. No se disputan el mismo territorio: se han repartido el planeta. Casio manda en Europa, en Japón y en los mercados emergentes.

Lo cual tiene su ironía, porque la primera calculadora gráfica del mundo la hizo Casio en 1985, la fx-7000G. La propia compañía escribe en su historia corporativa que aquel modelo «contribuyó a la educación matemática en Estados Unidos». Cuarenta años después, ese mercado es de otro.

Todo lo anterior tiene una lectura incómoda, y conviene decirla con el mismo énfasis que los aciertos.

Empecemos por el negocio que acabamos de elogiar. Las calculadoras también están cayendo. Casio vendió 22,2 millones de calculadoras científicas en el ejercicio de 2023, 22,0 en el de 2024 y 21,0 en el de 2025. En mayo de 2024 se puso como objetivo llegar a 25 millones; un año después lo rebajó a 23, con una nota que decía «plan revisado en vista del entorno de mercado». Y en mayo de 2026 hizo algo más elocuente: retiró el indicador de unidades de su presentación de resultados y lo sustituyó por facturación, limitándose a decir que la calculadora «aterrizó aproximadamente conforme al plan». Que una empresa deje de publicar el dato de volumen justo cuando ese volumen cae es, en sí mismo, información.

Es decir: el margen es excelente, pero se sostiene sobre menos unidades vendidas a mayor precio. La misma receta que en los relojes. Funciona mientras la gente siga dispuesta a pagar más; deja de funcionar el día que no.

Y luego está lo estructural. Casio ha adelgazado tanto que hoy depende de una sola cosa. Si la relojería falla, no hay un segundo pilar que amortigüe: los instrumentos musicales pierden dinero, los equipos de sistema son una fracción menor del negocio y todo lo demás se vendió o se cerró. La empresa que en 2010 tenía media docena de patas hoy se sostiene, esencialmente, sobre una.

Y esa pata depende a su vez de una marca que se inventó en 1983. G-Shock funciona hoy porque es un objeto de identidad, no porque dé mejor la hora. Eso es una ventaja enorme mientras dura y un problema serio el día que deje de estar de moda, porque la moda no aparece en ninguna previsión trimestral. Y hay una señal: en su propio plan a medio plazo, Casio se pone como objetivo «devolver la marca G-SHOCK al crecimiento». Es decir, admite por escrito que no está creciendo.

Hay más. China, donde Casio tiene una exposición alta, encadena años de caídas: en el último ejercicio bajó otro 3%, y la compañía dice ver señales de que el mercado toca fondo, que es lo que dicen todas las compañías todos los años hasta que es verdad. Y el smartwatch sigue avanzando sobre la muñeca, que es el único terreno que a Casio le queda.

Hay un último detalle que probablemente sea el más significativo. Desde el 27 de junio de 2025, el consejero delegado de Casio es Takano Shin, y viene de haber sido el director financiero de la compañía. Los mejores resultados en una década han llegado en su primer ejercicio completo al mando.

No es un detalle de organigrama. La empresa que decidió dejar de crecer para ganar margen ha puesto al frente a su hombre de las cuentas. Y es él quien firma ahora el plan que dice lo contrario.

Hasta aquí, la historia tiene una forma clara: una empresa que lleva quince años soltando lastre y que gana dinero precisamente por eso.

El 14 de mayo de 2026, dos semanas después de presentar esas cuentas, Casio publicó su nuevo plan a tres años. Y ahí la historia se dobla.

El plan anterior, el que acababa de terminar, se llamaba en los propios documentos de la compañía «fase de refuerzo de la base de beneficio», y Casio resume así lo que hizo durante él: reforma de la cartera de negocios, reestructuración de los no rentables y reforma estructural de todo el grupo. Dicho de otra manera: la empresa admite por escrito que encogerse era el plan. No fue una sucesión de retiradas defensivas. Estaba en el papel.

El nuevo plan, el que va del ejercicio de 2027 al de 2029, se llama «establecer los cimientos del crecimiento sostenible». Y trae números: 315.000 millones de yenes de facturación en 2029, 35.000 de beneficio operativo, un margen del 11,1% y un ROE por encima del 10%.

Sería la mayor facturación de Casio desde antes de la retirada. No la mayor de su historia —el ejercicio de 2016 sigue por delante, con 352.258 millones—, pero sí el primer objetivo de crecimiento que la empresa se pone en más de una década.

Conviene mirar la serie completa antes de emocionarse, porque cuenta otra cosa. El suelo no fue 2025: fue 2024, con un margen del 5,3% y un ROE del 5,3%. Y el celebrado ejercicio de 2026 no es un máximo: es volver exactamente al punto donde estaba en 2022. Cuatro años para recuperar el sitio.

Y hay una tercera frase, en una nota a pie de página del plan, que cierra el círculo con todo lo anterior: Casio dice que va a afrontar la subida de costes «mediante subidas de precio y otras medidas». La estrategia de vender menos unidades más caras no fue una consecuencia del mercado. Es política declarada, y va a continuar.

Seis semanas después, el 31 de julio, Casio presentó su primer trimestre y revisó al alza toda la previsión anual. Las ventas del trimestre subieron un 19,8% y el beneficio operativo un 243,5%, de 3.730 a 12.811 millones de yenes. La compañía elevó su objetivo de beneficio para el ejercicio hasta los 34.000 millones: prácticamente el mismo que se había puesto para 2029, dos años antes de lo previsto.

Conviene, otra vez, no dejarse llevar. La base de comparación era muy baja: el primer trimestre del año anterior había sido malo. Casio reconoce que parte de la mejora viene de «la devolución de aranceles estadounidenses», que es un ingreso extraordinario y no crecimiento del negocio. Y el tirón de las calculadoras se debe, según la propia empresa, a un adelanto de pedidos por el calendario escolar, no a demanda nueva.

Hay, eso sí, un detalle en ese trimestre que vale más que todos los porcentajes. Casio atribuye el crecimiento de su marca CASIO WATCH a dos modelos: el A158WA y el MTP-1302D. El A158WA es el reloj digital de acero de toda la vida, un diseño de finales de los setenta que cuesta unos veinte euros.

En 2026, con la empresa invirtiendo en mascotas robóticas y en wearables, quien tira del carro es un reloj de veinte euros diseñado hace casi cincuenta años.

La lección de Casio no es «resiste y vencerás». Es casi la contraria.

Lo que hizo esta empresa fue mirar cinco negocios propios —algunos que había inventado ella— y aceptar que ya no tenían arreglo. Cerrarlos costó facturación, empleo y orgullo, y ninguna de esas decisiones se anunció como una victoria. Pero le permitió llegar a 2026 concentrando todo su dinero en las dos únicas cosas donde un teléfono no puede sustituirla: un reloj que aguanta lo que el móvil no aguanta, y una calculadora que en un examen te dejan sacar.