Empresa · Estrategia
Nadie quería comprar Netflix, y tenían sus motivos
Blockbuster pudo comprarla por 50 millones. Yahoo negoció Google y se levantó de la mesa. Kodak inventó la cámara digital y no corrió. Microsoft se rió del iPhone. Xerox regaló el futuro y hasta ganó dinero con ello. Ninguno era idiota.
En el año 2000, Reed Hastings voló a Dallas para reunirse con John Antioco, el consejero delegado de Blockbuster. Hastings tenía cuarenta años, había vendido su anterior empresa de software por cientos de millones y dirigía desde hacía tres una compañía que mandaba DVD por correo dentro de sobres rojos. Se llamaba Netflix y perdía dinero.
Llevaba una propuesta: que Blockbuster comprase Netflix por 50 millones de dólares y que su equipo se encargase de montar y llevar Blockbuster.com como la división de alquiler online de la compañía.
Barry McCarthy, entonces director financiero de Netflix, estaba en la sala. Años después contó lo que vio en la cara de Antioco cuando escuchó la cifra: el labio le tembló un instante.
En cuanto lo vi, supe lo que estaba pasando: John Antioco estaba luchando por no reírse.
Barry McCarthy, entonces director financiero de Netflix
En una entrevista posterior lo resumió más seco: los echaron de la oficina entre risas.
Diez años después, Blockbuster se declaraba en quiebra. Netflix ya no alquila películas: las produce, gana premios de cine y a finales de agosto de 2026 vale en bolsa alrededor de 333.000 millones de dólares. Unas 6.600 veces lo que pedía aquella tarde en Dallas.
Es tentador leer estas historias como un desfile de malos empresarios. No lo son. Casi todos los que dijeron que no eran gestores competentes y dueños soberanos de sus mercados, decidiendo con la información que tenían entonces.
Lo interesante no es su torpeza. Es algo bastante más incómodo: por qué la disrupción es casi imposible de ver desde dentro de la empresa a la que va a arrasar, y por qué juzgarla veinte años después, sabiendo el final, es la forma más fácil y más tramposa de contarlo.
Quién lo cuenta
El marco lo pone Uri Levine, que fundó Waze y la vendió a Google, y después Moovit, que acabó comprando Intel. En Enamórate del problema, no de la solución dedica un capítulo a la disrupción y la define de una forma que conviene retener: no va de tecnología, va de cambiar el comportamiento del mercado. Y añade una frase sobre el camino del que llega a romper algo:
Primero se ríen de nosotros, después nos ignoran y luego ganamos.
Uri Levine, fundador de Waze y Moovit
Levine tiene una autoridad rara aquí: es de los pocos que ha estado en los dos lados de la mesa.
Los cinco noes
Los cinco noes, ficha a ficha
Cada ficha recoge la frase, el año y las cifras que se detallan más abajo en el texto.
«Netflix es un negocio con un nicho muy pequeño»
Sobre Netflixoferta
«No hay ninguna posibilidad de que el iPhone consiga una cuota de mercado significativa»
Steve Ballmer · sobre el iPhone«Es muy bonita, pero no le habléis a nadie de ella»
Frase atribuida a la dirección · atribución no cerradaNegoció comprar Google y se levantó de la mesa
Sobre GoogleNo dijo que no
Enseñó su interfaz gráfica a un Steve Jobs de 24 años a cambio del derecho a comprar 100.000 acciones de Apple a 10 dólares.Frases y datos citados en el texto · valor de Netflix verificado el 25.08.2026.
Por qué cada «no» tenía sentido
Aquí está lo que casi nadie cuenta, y es lo único que hace esta historia interesante.
Blockbuster
En 2000, Netflix tenía menos de 300.000 suscriptores, quemaba caja y se disponía a perder decenas de millones ese mismo año. La banda ancha era todavía un lujo minoritario y el negocio consistía en mandar sobres por correo. Blockbuster, mientras, tenía tiendas en cada esquina —más locales que Starbucks entonces— y una dimensión que hoy cuesta imaginar: Viacom la había comprado en 1994 por unos 8.000 millones de dólares.
Comprar por 50 millones una empresa que perdía dinero en un nicho postal no era una obviedad: era una apuesta.
Las cifras que circulan sobre el valor de Blockbuster en 2000 varían mucho según fuente y método —de 5.000 a 8.400 millones—, así que se manejan como orden de magnitud, no como dato.
Microsoft
El razonamiento de Ballmer, que casi nunca se cita entero, era este: prefería tener software de Microsoft en el 60, 70 u 80% de los 1.300 millones de teléfonos que se vendían al año, antes que el 2 o 3% que podría arañar Apple. Visto así, no es una tontería. Es un cálculo correcto sobre un mercado que él definía de otra forma. Ballmer medía cuota de teléfonos.
Apple no venía a competir por cuota de teléfonos: venía a cambiar qué era un teléfono.
Kodak
El más injusto de los cinco. Kodak no escondió el invento en un cajón: lo patentó, y durante años ganó dinero con esa patente, que expiró en 2007. Lo que hizo fue no acelerar, y la razón la repetía la propia compañía: «Estamos en la industria del papel y de la química.» Ningún directivo de 1975 iba a canibalizar el producto que sostenía la empresa por un aparato pesado, lento y de baja resolución. La decisión que hoy parece suicida era, entonces, la de proteger lo que ya funcionaba.
Una cámara sin carrete no era una oportunidad para ese negocio: era su final.
Yahoo
El motivo que dio es el más revelador: no querían un buscador que mandase tráfico fuera, a webs de terceros, como hacía PageRank. Querían que el usuario se quedase en su página. Y era coherente con su modelo, porque Yahoo era un portal y su negocio consistía en retener.
Que se podía ganar más dinero dejando marchar al usuario y cobrando por los anuncios de esos terceros.
Cuando lo entendieron, era tarde. Compraron Inktomi para reaccionar, ejecutaron mal, y en 2017 el negocio acabó vendido a Verizon por 4.480 millones —rebajados desde los 4.830 acordados, tras conocerse dos brechas masivas de datos.
Xerox
En diciembre de 1979, Xerox dejó entrar a un equipo de Apple en su centro de investigación de Palo Alto a cambio del derecho a comprar 100.000 acciones de Apple a 10 dólares antes de la salida a bolsa. Allí, un Steve Jobs de veinticuatro años vio el Xerox Alto: interfaz gráfica, ratón, ventanas. Apple salió a bolsa el 12 de diciembre de 1980 a 22 dólares y cerró el primer día en 29. Su negocio era vender fotocopiadoras a empresas, y un ordenador personal no encajaba ahí por ninguna parte.
Xerox no perdió dinero: su participación valía ya varias veces lo pagado. Perdió el futuro, no la inversión.
El patrón
Cinco casos, tres mecanismos que se repiten:
-
1
Miedo a canibalizar el negocio que hoy da de comer. El carrete, las tiendas, el portal, la fotocopiadora.
-
2
Infravalorar lo peor pero más barato o más cómodo. La disrupción casi siempre entra por ahí, con un producto que al principio es objetivamente inferior.
-
3
Medir el mercado equivocado. Ballmer contaba teléfonos. Yahoo contaba visitas. Kodak contaba carretes. Xerox contaba copias. Todos midieron bien; midieron la cosa que estaba a punto de dejar de importar.
El mercado que cada uno estaba midiendo
La unidad que cada empresa contaba, frente a la unidad que acabó decidiendo el mercado.
Ninguna midió mal. Midieron bien la cosa que estaba a punto de dejar de importar.
Esquema · elaboración propia a partir de los casos documentados en la pieza.
La pregunta que casi nadie se hace
Y ahora la parte incómoda, que Levine plantea mejor que nadie porque le tocó vivirla.
A él le preguntan constantemente si vender Waze a Google en 2013 fue un error. La empresa tenía entonces un millón de dólares de ingresos y unos 55 millones de usuarios; hoy supera los 300 millones de ingresos y ronda los mil millones de usuarios. ¿Habría valido más esperando?
Hay decisiones correctas y luego están las NO decisiones. Cuando tomamos una decisión y elegimos un camino, nadie sabe qué habría pasado si hubiéramos elegido otro diferente.
Uri Levine
Y el giro que lo cambia todo. En lugar de preguntarnos qué habría pasado si Yahoo hubiera comprado Google, la pregunta buena es otra: ¿se habría convertido Google en lo que es hoy bajo el liderazgo y la visión de Yahoo?
Probablemente no. Google es lo que es en parte porque Yahoo dijo que no. Lo mismo vale para Netflix: quizá no habría llegado a ser Netflix dentro de Blockbuster, gestionada como una división más. Levine lo cierra así: cualquier afirmación sobre si aquellas decisiones fueron acertadas o equivocadas es irrelevante, sencillamente porque no podemos saber qué habría ocurrido en el camino que no se eligió.
La teoría, y su crítica
El mecanismo lo describió Clayton Christensen en El dilema del innovador: las empresas líderes fallan no por gestionar mal, sino por gestionar bien según los criterios que las hicieron líderes.
Conviene, eso sí, no comprarlo como dogma. El propio concepto de disrupción ha sido discutido con dureza; la historiadora Jill Lepore lo criticó en The New Yorker por su escaso valor predictivo: sirve muy bien para explicar el pasado y bastante mal para anticipar el futuro, que es justo lo que promete. Es una herramienta para entender, no una bola de cristal.
Ninguna de estas empresas murió por estúpida. Murieron —o encogieron— por seguir haciendo bien lo que siempre les había funcionado, un poco más de tiempo del que debían.
La lección no es «mira qué tontos los del pasado». Es mucho más difícil que eso: aprender a reconocer, cuando te toque a ti, ese producto peor, más barato y más incómodo del que todo el mundo se está riendo.
Porque cuando le llegue el turno a tu sector, tú también tendrás motivos excelentes para decir que no.
Cómo hemos comprobado estas cifras
Estas historias circulan deformadas en casi todas partes. No es culpa de nadie en concreto: es lo que le pasa a un relato que se cuenta mil veces. Se redondea, se simplifica y se le pone la cifra que suena mejor. Estas son las cuatro que más se repiten mal, y lo que dicen las fuentes:
Suele leerse que Kodak inventó la cámara digital en 1973. Fue en 1975: Steve Sasson, ingeniero de veinticuatro años, hizo la primera fotografía digital el 12 de diciembre de 1975.
Suele leerse que Google se ofreció a Yahoo por dos millones. Se ofreció a Excite, que era otra empresa. En 1999 Page y Brin pidieron un millón a su consejero delegado, George Bell; después bajaron a 750.000 dólares. Bell tampoco quiso.
Suele leerse que Yahoo rechazó pagar 5.000 millones por Google. En 2002 Terry Semel ofreció 3.000 millones. Fue Google quien pidió 5.000, y Semel se levantó de la mesa. Es una negociación rota, no un «no».
Suele leerse que Google pagó 1.150 millones por Waze. Esa fue la cifra de prensa. La propia Google declaró después 966 millones.
Que estos desajustes aparezcan incluso en libros escritos por protagonistas de la historia dice bastante de lo difícil que es sostener el dato exacto cuando un caso se convierte en leyenda.
Fuentes
- Uri Levine, Enamórate del problema, no de la solución — capítulo sobre disrupción; definición del concepto y reflexión sobre las «no decisiones».
- Clayton Christensen, El dilema del innovador — el mecanismo por el que las empresas líderes fallan gestionando bien.
- Jill Lepore, The New Yorker — crítica al valor predictivo del concepto de disrupción.
- Declaraciones de Barry McCarthy, entonces director financiero de Netflix, sobre la reunión de 2000 en Dallas con John Antioco.
- Valor en bolsa de Netflix referido al 25 de agosto de 2026.
- Fechas y cifras de Kodak (12 de diciembre de 1975), Yahoo–Google (2002), Yahoo–Verizon (2017), Xerox–Apple (diciembre de 1979) y salida a bolsa de Apple (12 de diciembre de 1980), detalladas en «Cómo hemos comprobado estas cifras».